Médiation et pratiques informationnelles des community managers dans les musées

Un article de Madjid Ihadjadene, Anna Lezon Rivière et Afaf Taibi, repris de la Revue Française des Sciences de l’Information et de la Communication, une publication sous licence CC by nc sa

Introduction

L’introduction de la communication constitue un changement important dans le monde des musées. Elle se matérialise par l’importance prise par les expositions dans la programmation muséale. Pour Daniel Jacobi (1997, p. 10), le passage d’un paradigme « de la collection et du conservateur, à celui du media exposition, n’est pas une évolution quelconque, mais une rupture ». Les modèles de communication muséale se trouvent par ailleurs bouleversés par l’émergence des réseaux socionumériques. En effet, depuis les années 2000, les musées doivent faire face au développement du Web social qui s’impose désormais comme un nouveau média. Ses propriétés nouvelles révolutionnent tant la production que la réception de l’information culturelle permettant aux musées de multiplier leurs champs d’action (Dufrêne et Ihadjadene, 2013). Dépassant leur statut de simples récepteurs, les usagers jouent désormais un rôle actif dans l’évaluation de l’information participant ainsi à la production de la réputation numérique des organisations culturelles. Face à la présence massive d’outils comme Google ou Facebook, la communication des institutions culturelles s’est adaptée en recourant notamment à une nouvelle catégorie d’infomédiaires que sont les Community Managers. L’intégration de ces acteurs dans les stratégies de médiation numérique constitue une évolution majeure de la communication des institutions culturelles.

Le métier de Community Manager (CM) est en lien avec la fonction de médiation puisque l’on peut considérer le community management comme un mode de régulation numérique entre les musées et les internautes (Bonafé-Schmitt, 1997) qui permet d’établir un climat de confiance entre les usagers et l’institution culturelle. Aujourd’hui le métier de Community Manager devient prépondérant, dans la mesure où la promotion d’évènements culturels, l’attractivité des musées et la gestion de leur notoriété se jouent en partie sur les réseaux socionumériques (RSN).

Dans cet article, nous présentons les résultats exploratoires de notre étude de terrain portant sur les pratiques informationnelles des Community Managers en cherchant à mieux comprendre comment ce groupe d’acteurs mobilise un ensemble de dispositifs numériques, de sources informationnelles, de compétences cognitives dans différentes situations et activités professionnelles, ainsi que celles impliquées dans la médiation numérique.

Socialisation numérique dans les musées

L’introduction des Technologies de l’Information et de la Communication (TIC) dans les musées depuis la fin des années quatre-vingts, a eu deux grandes conséquences : d’une part, le développement des dispositifs numériques mobiles ou fixes dans le parcours d’exposition, et d’autre part, l’investissement par l’institution muséale du Web 2.0, devenu un espace d’échanges entre le public et cette institution (Sandri, 2016). Ce changement a amené Serge Chaumier (2008, p. 1) à s’interroger à propos des effets des TIC sur l’évolution des usages et des projets des établissements, sur la transformation de la composition des publics, mais aussi sur la modification des compétences requises, et donc des types de postes mobilisés par ces établissements, dans leurs rapports avec le public.

Le choix d’intégrer les publics aux actions des musées et à la définition même de leurs projets trouve ses origines dans les Nouvelles Muséologies, initiées à la fin des années 1960 en France par le muséologue Georges-Henri Rivière. Celui-ci a mis en place de véritables opérations de communication communautaire et sociale « mettant l’homme, la société et son développement, plutôt que l’objet, exclusivement, au centre des préoccupations de la discipline muséologique » (Meunier, 2008, p. 56). En France, le concours des publics dans des actions muséales a pris une forme numérique à travers la participation en ligne de ces derniers à partir des années 2000. Nous pouvons désormais observer que les réseaux socionumériques sont passés d’un simple rôle complémentaire pour certains membres du personnel œuvrant dans le numérique, à des postes occupés par des personnes dédiées travaillant spécifiquement dans ce domaine (community managers, gestionnaires de réseaux socionumériques etc.). Ils sont finalement devenus une source d’activité qui participe à la transformation de la pratique muséale dans son ensemble (conservation, crowdsourcing, production de contenu, visite, promotion, communication, etc.) (Andreacola, 2014 ; Fletcher et Lee, 2012).

Les réseaux socionumériques jouent un rôle très important dans le dialogue qu’ils permettent d’instaurer entre les visiteurs et les musées (Couillard, 2017). Aussi, certains établissements et institutions culturels francophones y mènent des actions de médiation culturelle en s’appuyant sur les échanges avec leurs abonnés ainsi que sur ceux qui naissent, en ligne, entre ces publics (Magro, 2015).

La médiation ne se réalise pas exclusivement sur les RSN et ces derniers ont réciproquement d’autres usages que la médiation. Prendre en considération des commentaires des publics en ligne offre l’opportunité pour les musées d’installer avec ces visiteurs une collaboration dans l’élaboration du discours entourant les œuvres et la programmation. Cela s’inscrit dans le prolongement des missions de médiation et diffusion du savoir qui sont celles des musées (Magro, 2015). Le responsable ou l’animateur de réseaux sociaux ainsi que l’animateur de communauté web, dénommé Community Manager, effectue un travail de médiation (Stenger et Coutant, 2011). Son action est considérée comme celle des professionnels de la médiation des savoirs (Galibert, 2014). Sébastien Magro estime qu’il est pratiqué par trois types de professionnels, à savoir les CM, les médiateurs et « d’autres agents, dont les fonctions ne sont pas toujours reliées aux publics et […] qui, par leurs actions sur leurs comptes personnels, participent à l’animation de la communauté des fans du musée, parfois aux plus hauts niveaux de la hiérarchie » (Magro, 2015, p. 40).

Les Community Managers sont responsables de la gestion de la marque d’une organisation culturelle et de sa présence sur les différentes plateformes de médias sociaux. Ils sont en charge de la gestion de la réputation numérique des musées, en animant des communautés en ligne sur les réseaux sociaux et en créant du contenu numérique correspondant aux discours des organisations. Les CM agissent sur les réseaux socionumériques afin de provoquer des modifications dans le comportement des publics. Pour cela, ils identifient les influenceurs des réseaux socionumériques avec lesquels ils collaborent et traitent les questions des clients-visiteurs (Jacobson, 2017). Couillard (2017, p. 199) montre également que les CM « se positionnent comme acteurs et actrices de la démocratisation culturelle » par la mise en œuvre de trois types de médiations, à savoir une médiation institutionnelle, culturelle et technique.

Les réseaux socionumériques (RSN) n’ont pas remplacé les médiateurs, mais ils ont modifié les modes et dispositifs d’interactions avec les publics et ont permis de poursuivre l’et le dialogue avec ces derniers en élargissant leur champ d’intervention au-delà des murs de l’institution. Cette médiation passe par des vecteurs techniques ou humains qui se chargent de porter le contenu au gré d’une relation de communication (Chaumier, 2008).

Méthodologie de recherche

Notre étude empirique qualitative vise à examiner les caractéristiques du travail des CM, l’hétérogénéité des opérations qu’ils accomplissent et leurs savoirs et savoir-faire pour mieux comprendre leurs pratiques informationnelles et l’intégration de dispositifs de type Web 2.0 dans leurs répertoires d’actions professionnelles. Pour ce faire, nous avons réalisé dix-neuf entretiens dans le domaine muséal et culturel en France. Ces entretiens ont été effectués sur une période de deux ans, entre le 22/02/2016 et le 15/02/2018. Ils ont tous été enregistrés et retranscris afin d’illustrer nos propos lors de la présentation de nos résultats.

Étant donné que la compréhension qu’ont les acteurs d’une situation, de son contexte et de sa résolution s’appuie notamment sur leurs connaissances, leurs expériences et leurs valeurs (Maurel, 2010), nous avons fait appel à la sense-making methodology (SMM) de B. Dervin (Dervin, 2008), à savoir, la méthodologie communicationnelle de conduite d’entretien par construction de sens. Nous avons choisi de compléter notre méthodologie de recherche par le récit de vie des acteurs. En effet, on parle d’approche biographique ou de récit de vie pour désigner des techniques d’entretien narratif au cours duquel un chercheur demande à son locuteur de lui raconter tout ou partie de son expérience vécue. Selon Rob Evans, le récit biographique met en évidence les ressources que l’individu mobilise pour faire face aux événements de sa vie (Evans, 2008), ce qui permet d’étudier ses représentations et d’en dégager des modèles mentaux intégrateurs de savoirs et orientés vers l’action (Filion et Akizawa, 2012). Les deux méthodologies partagent « le regard d’un présent sur un passé (après-coup), une mémoire qui produit du sens » (Paganelli, 2018, p. 108).

Analyse du groupe d’acteurs

Les acteurs interviewés sont composés de treize femmes et six hommes qui exercent majoritairement dans des établissements culturels nationaux (musée du Louvre, musée d’Orsay, musée du quai Branly etc.). La féminisation de cette activité est actée par d’autres études (Jacobson, 2017) et enquêtes professionnelles. Notre étude révèle de grandes disparités au niveau des qualifications et du sens associé aux postes occupés corroborant l’étude de Jacobson (2017) qui montre que les CM ont des titres d’emploi, des modalités d’emploi et des structures de rémunération divergents.

Parmi les dix-neuf acteurs interviewés (Fig. 1), seuls deux se dénomment proprement des Community Managers ; trois autres intitulés combinent l’appellation Community manager et d’autres dénominations variées (Community manager et rédacteur Web/responsable des réseaux sociaux, social media manager, Community Manager/Webmaster, Community Manager). Les quatorze restants assurent aussi les tâches de CM sous différents intitulés : deux chargés des nouveaux médias (chargé de la presse et des nouveaux médias/chargé des nouveaux médias), cinq chargés de réseaux sociaux (chargé des réseaux sociaux/chef du service de coordination Internet et réseaux sociaux/chef de projet multimédia, réseaux sociaux/chargé d’étude et de stratégie numérique, chargé de la présence numérique sur les réseaux connectés/chargé de contenu web et réseaux sociaux), deux responsables de projets numériques (adjoint au responsable du service du développement numérique/chargé de projet numérique), deux chargés de la communication digitale (chef du pôle communication digitale/chef de projet en charge de la communication digitale), un responsable de la régie et de la documentation, un chargé de la presse et de la communication éditoriale et un chef de service des éditions et du multimédia.

Figure 1. Répartition des intitulés des CM interviewés

Parmi ces dix-neuf acteurs, onze dépendent d’une entité (direction, service) de la communication, un de la direction de la production, un du département des archives photos, un du service de coordination Internet et RS, un de la direction des éditions et du transmédia, et un du service multimédia et audiovisuel. Les trois acteurs restants n’ont pas précisé leur entité de rattachement.

Quant aux formations (Fig. 2), les Community Managers interviewés sont issus de différentes universités parisiennes (Paris 1, 2, 3, 4, 7, 8, 10, 13), de Sciences Po, de l’école du Louvre, du CELSA, des universités de Reims et de Bordeaux et de L’EAC (École des Métiers de la Culture, de la Communication et du Luxe). Ils possèdent en majorité un diplôme de niveau Master 2 dans une ou plusieurs disciplines. Leurs formations et parcours sont très divers et sont ancrés dans des domaines variés tels que la communication (9), l’histoire de l’art (7), la médiation (2), l’histoire du droit (1), l’histoire et l’histoire contemporaine (1), la politique et gestion de la culture en Europe (1), le management de projets culturels (1), les sciences et techniques des expositions (1) et la muséologie (1). Nous pouvons constater que, l’ancrage communicationnel des formations des CM dépasse de peu celui de l’histoire de l’art.

Figure 2. Formations des CM interviewés

En étudiant la trajectoire de carrière des CM, on s’aperçoit que nombre d’entre eux travaillaient dans le numérique, l’activité de CM se superposant à d’autres activités. Ainsi, la polyvalence semble bien être le marqueur de ce métier. Dans certains cas, il peut aussi être considéré comme une activité de transition permettant d’atteindre d’autres fonctions et responsabilités au sein des musées.

Activités professionnelles des Community Managers

La dynamique de professionnalisation des CM peut être étudiée en explicitant les différentes tâches et actions accomplies dans leurs activités quotidiennes. Les Community Managers mobilisent, à l’instar d’autres acteurs de la médiation du savoir, des compétences d’ordre technique, relationnel, managérial et stratégique (Fauconnet, 2012).

L’analyse des données de recherche issues de nos entretiens nous a permis d’identifier une typologie d’activités assurées par notre groupe d’acteurs au sein des institutions muséales. Cette dernière comprend sept catégories qui sont :

• stratégie de communication numérique,
• community management,
• éditorialisation des ressources,
• formation et conseil,
• contrôle et monitoring,
• veille,
• médiation.

Le CM participe à l’élaboration d’une politique de communication numérique du musée en définissant les enjeux de sa présence sur le Web et les réseaux sociaux. Il assure la couverture médiatique des expositions et des événements (photos, vidéos, live). Il engage la communauté des fans du musée et des influenceurs dans une stratégie de fidélisation et il tisse des liens avec des influenceurs extérieurs. Ainsi, le CM participe à la gestion de « la réputation » et de « la marque », voire du marketing du musée en personnalisant la communication de celui-ci : « comment donner envie d’y venir pour des publics différents parce qu’il y a une exposition en puissance, en potentiel, elle peut être adaptée pour des familles, peut-être aussi pour des jeunes… et arriver à segmenter ces audiences et parler différemment en fonction de ces audiences ». Les CM animent les comptes des établissements culturels majoritairement sur Twitter (100 %), Facebook (100 %), Instagram (68 %) et Youtube (42 %).

Le CM a pour rôle d’animer les réseaux sociaux et d’interagir avec le public en publiant des contenus, destinés à être partagés avec la communauté (publications, photographies, vidéos, articles, liens, etc.). Pour l’un des interviewés c’est « un des fondements du community management dans un musée : le dialogue et le partage ». La finalité déclarée est celle « d’entretenir un lien, permanent, et très ouvert avec le public ». Cette activité se concrétise également par des actions comme donner ou demander l’avis des internautes en posant, par exemple, des questions sur l’œuvre. Un des interviewés indique ainsi qu’il « les implique et leur pose des questions… On les fait réagir, et ça, c’est… Là, ça devient un métier. ». Une autre activité des CM est de répondre aux questions, aux critiques, aux commentaires et suggestions des internautes. Cette activité relève de la gestion de client et nécessite parfois un dialogue avec les autres professionnels du musée : « Il faut répondre aux gens qui posent des questions, ce qui prend beaucoup de temps ». Un des interviewés indique qu’il est « un peu le SAV… parce que c’est vrai qu’il y a énormément de questions tous les jours ».

Pour exercer l’activité de « community management », le CM procède à l’éditorialisation des ressources à travers l’organisation et la structuration de contenus numériques : « Lorsqu’arrive le programme des expositions à venir, on se réunit et on réfléchit. On définit une grille éditoriale, on définit des créneaux horaires de publication ». Ainsi, le CM établit le format et le programme des publications. Il veille également au respect des droits d’auteurs du contenu communiqué et soigne le visuel : « Je passe beaucoup de temps au quotidien à choisir les bonnes images, les images qui vont avec ce message-là ». En effet, le visuel est réputé être le premier élément attirant l’attention du public sur le Web. De plus, il possède un pouvoir d’engagement très fort, susceptible d’inciter les internautes à l’interaction en faisant appel à leurs émotions.

Les CM interviewés accompagnent et forment régulièrement les autres acteurs du musée aux différents enjeux, aux problématiques du numérique mais également aux techniques de community management. Il s’agit aussi bien de faciliter l’acquisition d’une culture numérique, d’une familiarité avec les différentes plates-formes de réseaux sociaux que d’expliquer les différentes tâches inhérentes au métier du CM : « J’ai plutôt une sorte de rôle de consulting intégré, enfin de conseil à l’interne », « Une partie de mon travail aussi consiste à accompagner mes collègues sur l’usage de cette plateforme-là, donner les bonnes pratiques sur Twitter, les bonnes pratiques sur Facebook ».

Le CM produit divers indicateurs permettant de mesurer son activité ou celle de son service afin d’évaluer et légitimer son travail. Pour ce chef de service de coordination d’Internet et des réseaux sociaux « Il y a plusieurs personnes qui interviennent sur les comptes. Moi, j’ai la vue globale et je fais un peu le chef de l’orchestre de tout ça ». Le CM accède aussi à un ensemble d’informations permettant d’appréhender le comportement en ligne du public.

Le CM pratique une veille informationnelle afin de collecter des informations se rapportant à son domaine d’action, ainsi qu’à celui du musée. Il s’agit, par exemple, de suivre « les comptes Twitter des journalistes pour s’assurer qu’il n’y ait pas d’article qui soit à notre discrédit » ou de partir « des pratiques du public en-dehors du musée et de les intégrer dans le musée… C’est ça la veille » ou encore, autour d’une exposition, de regarder « ce que pouvaient faire d’autres musées sur des thématiques similaires ».

La dernière catégorie correspond aux activités de médiation des CM. Cette médiation est explicitement revendiquée par les CM. Pour l’un des interviewés, « le CM en structure culturelle c’est un médiateur avant tout ». Il s’agit ici de prolonger l’expérience des visiteurs du musée et de promouvoir leur participation : « C’est une autre médiation. Enfin, moi, je l’ai appelé multi-médiation, c’est une autre médiation parce que justement, la médiation avec un guide conférencier ou avec un conférencier, parfois, cela va être juste une médiation à un sens. Le visiteur ne va pas forcément dialoguer. C’est pour cela que, justement, quand ce dialogue arrive, on arrive à faire de la vraie médiation » permettant selon Caillet (1995, p. 223) de « créer le désir de savoir, non le satisfaire. Le désir de voir l’art plus que le savoir achevé de l’art », et ce d’autant que les publics selon un des interviewés « sont sur les réseaux sociaux ».

Parfois, cette démarche de médiation s’établit avec d’autres acteurs du musée : « Il a été décidé de mettre en place une médiation forte au niveau numérique. On établit avec les commissaires et les différents services concernés par l’exposition, une ligne directrice de la médiation numérique ». Il s’agit en premier lieu de la médiation de l’institution muséale en communiquant sur la programmation et sur les évènements culturels ou scientifiques. Pour l’un des CM : « On utilise Twitter comme un outil pour à la fois communiquer sur nos programmations et pour faire, après, des médiations culturelles avec nos publics. » En mettant en lumière les expositions et les collections, en observant les usages des publics pour les anticiper, le CM participe également à la médiation culturelle du musée. Ainsi, la médiation est décrite également comme moyen de faciliter et d’éclaircir les contenus des objets culturels de l’institution muséale : « Notre but, c’est de faire de la médiation dans chaque cas, pas de rapporter du contenu en plus, mais d’expliquer ».

Pour exercer l’ensemble de ces activités professionnelles, le recours aux sources d’information est inéluctable. Ainsi, les pratiques informationnelles de recherche, de partage et d’usage de l’information sont indissociables ou constituantes des activités professionnelles décrites ci-dessus.

Interactions et pratiques informationnelles

La dynamique du travail dans un environnement où la connaissance est primordiale est caractérisée par un échange constant et continu de points de vue, de conseils, de documents et d’informations (Forsgren et Byström, 2018). L’identité du CM se construit également dans ses interactions avec les autres professionnels du musée afin d’améliorer la médiation avec le public. Un partage amélioré des informations dans les organisations culturelles est nécessaire pour réduire les risques communicationnels inhérents à leur présence sur le Web 2.0. Afin de mieux appréhender l’activité informationnelle des CM, nous avons analysé ces sources selon les catégories proposées par Savolainen (2008) :

• sources imprimées (journaux, infolettres, livres, tout matériaux imprimés)
• sources humaines (collègues, amis, professeurs, etc.),
• sources numériques (courriels, mailing-list, World Wide Web, etc.),
• sources organisationnelles (bibliothèques, associations, toutes ressources proposées par des organisations, etc.),
• média (radio, télévision),
• autres sources (ce qui ne correspond pas aux autres catégories).

Nous obtenons la répartition affichée dans le tableau ci-dessous :

Tableau 1. sources informationnelles utilisées par les CM

L’exercice du community management nécessite un échange constant et continu avec les ressources des musées et de leurs environnements, que ces dernières soient imprimées, organisationnelles ou humaines. Notre analyse met en évidence la prégnance des TIC dans les pratiques informationnelles des CM. Les dispositifs numériques (banques de données, blogs, Twitter, Facebook, Instagram, etc.) sont souvent cités par les participants à cette enquête, au point de figurer parmi leurs premières sources d’information. Toutefois, l’activité informationnelle des CM ne se concentre pas sur le web 2.0. Seuls 18,48 % des sources sont liées aux réseaux sociaux et aux blogs. En revanche, les sources imprimées (dossiers pédagogiques, dossiers de presse, livres, archives, revues et newsletters) constituent 12,6 %, ce qui les place bien après les sources numériques, organisationnelles et humaines.

L’ensemble des personnes que nous avons interrogées revendique le mode de travail en réseau. Cela peut contribuer à expliciter l’importance du chiffre des sources humaines (27,72 %), la seconde catégorie des sources les plus consultées. Nous avons pu voir que les CM agissent en tant que médiateurs entre le public et le musée. Cette médiation numérique requiert un travail en réseau pour établir des liens professionnels essentiellement avec les collègues de l’institution de rattachement dont les conservateurs en première instance, puis la hiérarchie et les chargés de communication. Les échanges avec les responsables de l’organisation sont corroborés par d’autres études. Enfin, les CM des autres institutions culturelles (2,94 %) et les partenaires extérieurs (1,68 %) font également partie des sources mais représentent un chiffre moins important comparativement aux sources internes.

Cette analyse chiffrée des sources informationnelles nous montre le caractère interactif des pratiques informationnelles de recherche de l’information des Community Managers qui s’exercent dans les espaces numériques (sites Web, réseaux sociaux, etc.) mais également au contact des acteurs (sources humaines). Elle démontre également que les pratiques informationnelles constituent une partie intégrante des activités professionnelles des CM.

Discussion et conclusion

Le musée n’est plus un lieu de seule conservation d’objets culturels et de leur présentation devant le public. Outre l’exposition, assurant seule cette fonction auparavant, les institutions muséales se sont vues contraintes, avec la généralisation des TIC, de diversifier leurs formes d’animations et de médiation en leur sein permettant ainsi de redéfinir selon Andreacola (2014, p. 5) « les relations entre le musée et son public » qui « semblent pouvoir se redessiner dans une temporalité étendue à l’avant et l’après visite ». De l’apparition des premières bornes interactives jusqu’à la mise en œuvre de solutions issues du web sémantique, les musées ont continuellement favorisé l’interactivité avec les publics. Cette interactivité fait également appel aux réseaux socionumériques considérés comme des supports de communication. Ils deviennent alors des outils de médiation (Degenne, 2011). Désormais, le musée est en contact permanent avec son public via les médiateurs humains que sont les Community Managers. Ces derniers, dans une démarche de médiation, animent les réseaux sociaux des institutions muséales dans le but de fidéliser leur public et de toucher une nouvelle clientèle.

Notre étude montre que les représentations du métier de Community Managers sont hétérogènes. Elles appartiennent à une catégorie d’activité dans laquelle le travail n’est pas stabilisé (Aubouin et al., 2010). Il est ainsi possible de se poser la question de l’appartenance de cette activité à ce que certains sociologues appellent les métiers flous, puisque les acteurs ont de grandes marges de manœuvre pour définir leur métier au quotidien (Boussard et al., 2010). La précision même des termes employés pour désigner l’activité de ces nouveaux acteurs constitue un enjeu de légitimité de leur profession. L’hybridité des pratiques des Community Managers explique sans doute cette activité de monitoring pour mesurer l’impact de leurs actions et légitimer leurs emplois (Ancieux, et al., 2018). Notons que le processus de professionnalisation des acteurs de la communication n’est pas nouveau. Walter (1993) a montré, dans le cas des directeurs de communication, comment le travail de mise en visibilité contraste avec l’hétérogénéité des membres de la profession.

L’analyse de toutes les situations issues des entretiens nous a permis d’identifier une typologie d’actions assurées par les Community Managers au sein des institutions muséales (stratégie de communication numérique, community management, éditorialisation des ressources, formation et conseil, contrôle et monitoring, veille et médiation). De façon générale, elles correspondent à celles proposées par les auteurs comme (Moretti et Tuan, 2015) ou (Ertzscheid et al., 2010). Les acteurs du projet européen Mu.SA ont proposé les profils de métiers émergents dans les musées en vue de faciliter leurs certifications (Silvaggi, 2016). Les compétences nécessaires aux Community Managers que proposent les acteurs du projet Mu.Sa sont réduites par rapport aux activités listées dans notre étude ou celles de Couillard (2017), notamment, quant à l’intérêt porté à la médiation par les Community Managers français. Nous pouvons noter, qu’en-dehors du champ culturel, la catégorie d’activité « médiation » ne semble pas être répertoriée comme distinctive des autres rôles/activités.

Dans notre étude, nous tentons également d’appréhender les contours de la médiation numérique dans les musées en lien avec les réseaux socionumériques en étudiant les processus informationnels à l’œuvre dans les activités professionnelles des Community Managers. Au sein de notre groupe d’acteurs, certains Community Managers se sont clairement identifiés comme étant des médiateurs. Le Community Manager gère les interactions, les réactions et les commentaires des publics sur la vie de l’institution muséale, tout en relayant cette parole auprès des instances de décision de l’établissement (Magro, 2015). Les Community Managers interviewés ont évoqué la médiation numérique comme démarche de captation de l’attention des publics afin d’entretenir un lien permanent et très ouvert avec celui-ci. Dans d’autres situations, elle a été vue comme un rapport avec le public et qualifiée de multi-médiation, dans la mesure où elle permet aux visiteurs de dialoguer, de s’entretenir et de réagir. Cette médiation peut prendre plusieurs formes, ce qui corrobore les études de Jacobson (2017) et de Couillard (2017). En dehors de la catégorie d’activité désignée comme « médiation », les autres activités participent implicitement à la médiation numérique muséale des CM (community management, éditorialisation, formation et conseil).

Pour exercer l’ensemble de ces activités professionnelles, les CM se tournent vers la matière première qu’ils travaillent : l’information. L’étude des sources informationnelles des community managers montre le caractère interactif des pratiques informationnelles. Ces dernières constituent une partie intégrante des activités professionnelles de ce groupe d’acteurs. En conclusion, nous pouvons avancer que les théories en matière de pratiques informationnelles pourraient contribuer à la description des pratiques professionnelles des Community Managers, dont la médiation, ainsi qu’à celle de leur identité et légitimité professionnelles.

Bibliographie

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