Se manager soi-même avant de manager, réflexions sur les formations au management

Manager, diriger une équipe, quelle sinécure ! On observe un désamour pour la fonction car elle semble pleine d’embûches, de risques, de peurs de diriger, de perte de crédibilité, d’anxiété en tout genre, de peur de prendre le pouvoir… Et pourtant, combien de professionnels, experts postulent encore dans tous les MBA ou autres Masters du monde entier, pour venir décrocher le sésame qui constitue pour elles ou eux la clé pour accéder à des postes de managers, dirigeants ? Combien de jeunes aussi rêvent un jour de diriger une équipe ? Et surtout, toute entreprise a besoin de managers pour fonctionner !

Manager fait peur mais cela reste primordial pour l’organisation, que ce soit manager avec ou sans autorité formelle. Alors comment l’enseignement supérieur et les entreprises peuvent-ils faire en sorte de mieux accompagner les futurs managers ?

Peter Drucker nous a envoyé un message depuis longtemps : « Success in the knowledge economy comes to those who know themselves – their strengths, their values, and how they best perform » (HBR, 1999). Et encore avant, Mintzberg nous informait sur le fait que : « L’efficacité des managers est influencée de façon significative par leur regard d’introspection sur leur propre travail » (p. 50 dans « Mintzberg on management : Inside our strange world of organizations », 1989).

Pourtant, la connaissance de soi n’est pas encore au cœur des programmes de formation des Universités ni des entreprises. En effet, les formations visent aujourd’hui, en Amérique du Nord et de plus en plus en Europe, au développement de compétences clés pour devenir manager, sans totalement passer par la phase « se connaître », qui semble pourtant une condition sine qua non à tout développement.

Quelles sont alors les limites que l’on observe aujourd’hui dans les formations au métier de manager et quelles sont les pistes que l’on peut proposer pour intégrer les conseils de Drucker et Mintzberg (parmi tant d’autres) dans les formations au management ?

Les limites des formations au management

Une des premières limites se situe certainement dans l’aspect normatif des formations qui figent le manager dans un idéal-type. Ensuite, il semble que les formations s’appuient encore trop peu sur des techniques d’accompagnement au développement de compétences. Aujourd’hui, nous sommes pourtant dans une phase de transition avec la nouvelle réflexion qu’apporte l’approche en termes de soft skills.

Des formations normatives au « bon manager »

Quelles que soient les formations au management, on peut détecter un aspect normatif, un chemin tout tracer entre le départ (le formé) et l’arrivée (une destination préétablie, le bon manager).

L’on donne certains attributs au manager : combatif, directif, laissant ses émotions à la maison, visionnaire, sachant s’entourer, habile politiquement, collaboratif, ayant du tact en communication… le manager parfait ! Faites un petit détour par le Net, rechercher les « compétences du manager » et des dizaines de qualificatifs issus de recherches vous permettront de vous rendre compte de l’étendue du modèle. Vous trouverez par exemple : le manager-coach, le manager-leader doivent développer une écoute active, le sens des responsabilités, la disponibilité, le dynamisme, la bienveillance, le respect, etc. La littérature universitaire n’est pas en reste pour proposer les contours du manager-type.

On peut observer dans les discours des étudiant·e·s en management (programmes MBA ou Master et même Bachelor) que cet imaginaire est bel et bien réel et partagé. C’est un des points majeurs expliquant à la fois l’attirance, la peur de devenir manager et l’insatisfaction récurrente des managers en poste : l’attirance vers un poste incarnant le pouvoir et les qualités humaines ; la peur car le modèle est trop parfait, donc inatteignable ; et aussi l’insatisfaction permanente et les risques psychosociaux qui en découlent chez les managers en poste qui se voient toujours éloignés du modèle.

Il y a donc un enjeu pour l’enseignement supérieur et les entreprises à sortir de ce modèle de transmission normatif.

Un manque de techniques d’accompagnement au développement des compétences

Toutes les formations visent au développement de ces compétences managériales mais elles sont encore trop peu dotées des techniques d’accompagnement de ce développement. Deux conditions sont importantes en accompagnement : une approche expérientielle qui permet de mettre l’étudiant-e en situation et une approche réflexive qui permet en amont d’évaluer où se situe le besoin et en aval de mesurer les évolutions dans le développement.

Les universités et grandes écoles sont assez fortes sur l’approche expérientielle et développent de nombreuses innovations pédagogiques de type mises en situation, serious games, improvisation, théâtre, etc. Par contre, l’approche réflexive est encore trop peu intégrée pour accompagner ce développement. C’est une démarche qui accompagne l’étudiant·e dans le développement, pas seulement de ses compétences mais de sa conscience et de son autonomie dans la prise en charge de son développement personnel et professionnel. Une démarche assez lourde, qui explique aussi la grande difficulté à intégrer une approche réflexive dans les formations au métier de manager.

Les soft skills : encore des limites mais le début d’une transition

Progressivement, la communauté universitaire s’est questionnée sur la difficulté dans la transmission des compétences clés du manager car il est clair à présent qu’elles ne peuvent s’apprendre sur la base d’une approche normative. Ces compétences sont appelées aujourd’hui en Europe comme en Amérique du Nord, les compétences douces, les soft skills.

Introduire la notion de soft skills semble être un premier pas face aux limites constatées dans les formations actuelles. En effet, l’utilisation de la notion de soft skills permet de la différencier de celle de hard skills (compétences techniques). Cette prise de conscience est importante et constitue le socle vers le changement de paradigme en matière de formation au management.

En effet, avec cette nouvelle notion, s’ouvre une réflexion sur les modalités de sa transmission. Cela oblige à sortir d’une approche pédagogique normative pour aller progressivement vers une approche pédagogique réflexive. C’est une véritable avancée dans le monde des formations en management, une avancée qui poussent les Universités et les entreprises à innover, à chercher des solutions nouvelles pour former et accompagner aux fonctions managériales.

Toutefois, avoir pour objectif de développer des soft skills ne suffit pas et peut même renforcer l’approche normative et l’idéal-type du manager… en plus des compétences vues plus haut, le bon manager aurait 15 compétences clés selon Forbes : la résolution de problèmes, la confiance en soi et aux autres, l’intelligence émotionnelle, l’empathie, la communication, la gestion du temps, la gestion du stress, la créativité, l’esprit d’entreprendre, l’audace, la motivation, vision, visualisation, la présence, le sens collectif, la curiosité… cette liste ajoute une pression supplémentaire aux managers. Cela renforce la logique d’idéal inatteignable.

La réflexion sur les soft skills ne résout pas tout en soi, mais constitue une transition vers un changement de posture de formation au métier de manager.

Les pistes pour les formations au management : se manager soi-même

Pour permettre le développement de ces soft skills, il est donc nécessaire de déconstruire l’approche normative et construire les modalités d’une formation intégrant une approche réflexive.

Transformer les croyances pour développer une posture active des étudiant·e·s

Penser des formations sur le développement de compétences managériales suppose de s’arrêter sur des croyances qui limitent le développement de nouvelles compétences. Il est alors nécessaire de passer un temps à les identifier pour les transformer.

Par exemple, beaucoup de managers pensent encore que le leadership est une compétence innée. D’autres misent beaucoup sur l’expérience : « on devient manager en manageant »… Edward Celle (dans Learning to Learn from Experience 1984) leur répondrait :

« Sometimes someone will say they’ve had 25 years of experience, when the truth is they’ve had one year of experience… repeated 24 times. »

Une partie des croyances est également véhiculée par les idéaux-types du managers. Sans en faire un objectif pédagogique central, il semble pourtant important de prendre conscience de ces croyances. Elles sont limitantes car elles empêchent de manière inconsciente les étudiant·e·s de jouer un rôle réellement actif dans leur formation : si je n’ai pas les compétences, à quoi bon ? J’ai 15 ans d’expérience de management, je sais de quoi je parle. Je n’ai jamais eu de conflit avec mes équipes, je suis bon !

Travailler sur ces croyances va être une étape importante pour permettre aux étudiant·e·s de prendre conscience du rôle actif qu’il doivent jouer dans la formation et de la nécessité de s’ouvrir à l’apprentissage.

Proposer une approche inductive : « Je dirige comme je suis »

Ils prendront d’autant plus consciente de leur rôle dans ce processus formatif que la formation proposera une approche plus inductive. Cela suppose donc de ne pas partir des compétences clés visées pour devenir un bon manager mais d’intégrer le paradigme suivant : je dirige comme je suis. En partant de ce principe conducteur, l’on rejoint enfin les propositions de Drucker ou de Mintzberg de développer la connaissance de soi par l’introspection. Il ne s’agit donc plus de viser un modèle, mais de s’arrêter un instant sur soi pour construire son propre modèle de management.

De fait, chacun·e portera un regard singulier sur ses apprentissages et les intégrera à sa manière car manager est étroitement lié à la personnalité de chacun·e. Par exemple, la compétence « communiquer » pourra prendre autant de formes qu’il y a de managers. Les habiletés politiques nécessaires au manager seront à l’image des capacités de chacun·e à créer des liens, à aller chercher de l’information, etc. Chacun·e va ainsi développer un mode de management très singulier car il ou elle va diriger comme il ou elle est…

Les travaux actuels sur le leadership authentique sont des supports intéressants pour penser ce type de formations. L’idée étant de permettre à chacun·e de s’appuyer sur ses forces, valeurs, objectifs, émotions, etc. pour construire son modèle de management. La notion d’authenticité comporte bien sûr son lot de contraintes comme notamment la volonté de vouloir se développer, d’éviter de justifier ses actions par des arguments naturalistes (« je suis comme je suis, il faut me prendre tel quel ») et donc d’accepter de se regarder avec honnêteté pour « sortir de l’illusion de soi-même ».

Une approche pédagogique basée sur la réflexivité

L’approche réflexive semble alors un incontournable ou tout du moins une piste à tester davantage. L’objectif de cette approche est d’accompagner les étudiants·e·s dans une réflexion sur qui il est, qui elle est et plus spécifiquement sur l’analyse de ses forces et faiblesses dans l’acte de manager.

Pourquoi semble-t-il si clair que se faire des alliés est la stratégie à suivre mais que ce n’est pas si facile à faire pour lui ? Pourquoi les grands principes de communication ne lui sont pas si aisés à appliquer ? Qu’est-ce qui fait qu’elle a du mal à établir sa crédibilité, qu’il ne parvient jamais réellement à déléguer, qu’elle fait du micromanagement, etc. ?

La réflexivité a un objectif assez simple finalement : comprendre de quoi est faite la terre dans laquelle on veut planter. Est-ce qu’elle est suffisamment fertile pour accueillir de nombreux apprentissages ? ou nécessite-t-elle plus de lumière, ou d’eau pour favoriser de nouvelles pousses ? Cette phase d’auto-diagnostic est une étape centrale, qui manque notamment dans les approches plus normatives de la formation au management.

Accompagner le développement d’une attitude réflexive invite donc à travailler sur le mindset des étudiant·e·s. L’idée est de leur faire prendre conscience que certaines conditions sont nécessaires au développement de nouvelles compétences.

Par exemple, apprendre à bien communiquer suppose d’avoir conscience de la présence plus ou moins forte des phénomènes de projections dans leur comportement. Leur capacité à déléguer (si souvent enseigner) sera confrontée à leur capacité à faire confiance, à leur besoin de contrôle et plus profondément aux croyances qu’ils ont sur les autres. La crédibilité auprès de leur équipe viendra en partie de la croyance qu’ils ont sur leurs propres capacités et peut-être aussi sur leur rapport à d’autorité. D’ailleurs cela sera intéressant de savoir comment s’est construit leur modèle d’autorité ? Sur la base de modèles de managers du passé ? Et quel types de modèles ?

La réflexivité en formation suppose donc de partir d’expériences de travail ou de management passées et faire de l’analyse de pratique pour faire ressortir des patterns, des situations récurrentes, qui ne demandent qu’à être analysées pour être transformées. Des techniques de co-coaching ou de co-développement peuvent à cet égard être mobilisées.

L’on vise ainsi à former des managers responsables : responsables de leur équipe (cela va sans dire) et surtout responsable d’eux-mêmes.

Quelques conseils pour des formations au management

L’objectif d’un cours au métier de manager serait donc de permettre à chacun·e de construire son style personnel de management en s’appuyant sur ses forces propres et en travaillant sur ses faiblesses pour développer de nouvelles compétences.

C’est à ce niveau que l’approche normative peut être couplée à l’approche inductive-réflexive.

En effet, les modèles de compétences managériales ou de soft skills peuvent être utilisés, comme cadres théoriques ou comme guide au service de l’accompagnement – mais à cet usage seulement et après la phase d’auto-analyse.

Les plus grands programmes de MBA ont intégré des démarches pour favoriser la réflexivité autant pour devenir managers que pour bien gérer les transitions professionnelles. La réflexivité est ainsi une voie vraiment fertile qui mène à se manager soi-même pour manager les autres.

En résumé, voici les pistes que nous avons explorées pour développer des formations au management inductives-réflexives :

• Concevoir des situations de formation favorisant l’engagement authentique des étudiant·e·s dans une démarche de réflexion

• Fournir des cadres conceptuels pour alimenter la réflexion et encourager leur mobilisation dans le processus réflexif

• Stimuler les processus d’analyse, d’autonalyse et d’ analyse croisée

• Soutenir les démarches de jugement

• Favoriser la référence à l’expérience (individuelle et collective)

• Miser sur le cycle action (expérience), réflexion, action

• Encourager une réflexion sur les dimensions profondes de l’action (croyances, valeurs, conceptions, identité, enjeux, etc.)

De nombreux auteurs ont sensibilisé et démontré l’importance de la réflexivité dans le développement de compétences managériales et soft skills. Mintzberg, Drucker bien sûr, mais aussi Hill et Lineback :

« Management begins with you – who you are as a person… Each day people examine your every word and action to uncover your intentions and motives. They want to know whether they can trust you ». (p. 33 in Hill, L. A., & Lineback, K., 2011. Being the Boss : The Three Imperatives for Becoming a Great Leader. Harvard Business Press).

Il ne reste plus qu’à se donner encore plus les moyens d’accompagner le management de soi à l’Université et en entreprise. Cela suppose aussi une réflexion sur l’évolution du métier d’enseignant dans ce type de formation…

Pénélope Codello does not work for, consult, own shares in or receive funding from any company or organisation that would benefit from this article, and has disclosed no relevant affiliations beyond their academic appointment.